家電業托起春蘭整條產業鏈

2019-12-10 10:21:03 来源: 昭通信息港

家电业托起春兰整条产业链

围绕“世界着名的多元化公司”这一总体战略目标,日前,春兰确定了六大战略:巩固现有产业,大力发展汽车、IT和新能源产业;推进全球化战略,拓展海外事业规模;加快科技创新步伐,加快科技成果向生产力转化;继续健全和完善矩阵式管理,在全球范围内整合和利用一切可用资源;继续加强资本运作;实施全球化的人才战略认真分析春兰的这六大战略,细心的人会发现,作为中国家电业的巨头,春兰已经不仅仅是家电业的春兰了,春兰的行业跨度正在急剧扩展春兰卡车、春兰电池、春兰摩托车、春兰电脑甚至资本春兰会像春兰空调一样响遍业界春兰集团董事局主席兼CEO陶建幸认为:“要成为国际化、技的世界着名企业,春兰的必由之路就是多元化”

多元化开辟增长点

1992年春天,春兰历经6年的发展,已经成为中国的空调生产基地11年后的今天,春兰从空调行业,先后进入冰箱、洗衣机、摩托车、汽车、高能电池等产业,成为国内产业跨度的企业之一陶建幸认为:“多元化的关键在于你的取向、你的力量和你的能力”

2001年10月,春兰卡车开始大批量投产,并出现了产销两旺的局面,目前,月产量已进入国内卡车行业三甲而几年前,当陶建幸决定要进军汽车行业时,遭到的却是一片反对声

春兰的多元化之路也是在这种反对声中开始的春兰集团CEO陶建幸这样说过:“没有空调,就没有春兰”,此话不仅包含了创业者难以描述的情感,也清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰1992年,春兰不仅是中国的空调生产基地,而且已成为世界七大空调生产基地之一1994年,春兰在当时还只有单一的空调产品时,创下过一个月回笼了20亿元资金的历史记录如果此时春兰继续扩大空调生产规模,把春兰建成世界的空调生产基地也是非常有可能的但是,春兰没有这样做陶建幸认为,我国家电企业的许多产品都是结构单一,生产规模偏小,整体实力不强,在国际市场竞争中处于弱势从世界范围看,家电行业已是一个夕阳行业,如果把单一的产品做得太大,搞垄断经营,既不现实,也不利于行业发展春兰要开拓新的领域、开辟新的经济增长点,多元化是必经之路

自1992年起,春兰将生产空调获得的利润大量转向新的产业和行业1994年底,春兰投资20多亿元人民币同时兴建了年产100万辆摩托车的生产线和100万辆摩托车发动机的生产线,迈出了春兰多元化经营的步2001年2月,几乎让所有人眼前一亮的春兰豪华卡车面市据国家有关部门公布的国内中型载货汽车生产厂家产销情况,2001年,春兰中型载货汽车产销量在全国范围内仅次于“一汽”、“东风”,名列第三

短短的十多年,春兰从单一的空调生产企业,发展成品种齐全的家电企业,并涉足摩托车、汽车、高能电池产业目前,春兰产品已有空调、冰箱、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种

科技创新一路

在多元化的过程中,春兰坚持走开放式的发展道路,实现了科研课题、人才、经费与成果的四个开放,通过开放,有效地利用了国内外两种资源

近年来,春兰在建立健全三级科研创新体系的基础上,依托春兰研究院、春兰博士后工作站和春兰在美国、日本等国设立的研发机构,通过国际互联等高效传媒,面向海内外的高校、科研机构、跨国公司进行前瞻性科研项目招标经过严格评审确定中标的专家,自主进行科研人员组阁、科研设备配置和科研进度安排,确保他们专心致志做研究此外,春兰的“全球科研链”也已锻造成型在亚洲、美洲和欧洲,春兰一方面全资收购技公司,并直接设立研究机构,另一方面,与日本、美国、法国、瑞士、意大利等国的科研机构、院校和大公司合作,共同进行新能源、无线通信、络家电等世界前沿科技项目的开发和研究到目前为止,春兰利用“开发式”科研平台进行的研究项目已达40多项

近通过国家经贸委专家委员会鉴定的20Ah春兰高能动力镍氢电池,一次性充电预计可行驶80公里至100公里,可用在自行车、摩托车上,填补了,使我国成为继美国、日本、法国、英国之后,掌握这一核心技术的又一国家目前,春兰集团已经全面突破高能动力镍氢电池的技术障碍,成功开发出25AH、40AH、45AH、60AH、80AH、100AH等各种不同规格的高能动力镍氢电池其中,80AH动力电池已经被列入国家“863”计划

全面把握核心技术的科技兴企之路,加快了春兰走向世界的步伐近年来,春兰产品在世界82个国家和地区的销售持续增长,与此同时,春兰空调和摩托车的成套技术、成套设备先后输出俄罗斯、阿根廷、伊朗、菲律宾等国

管理创新趋利避害

“基础不牢,地动山摇”,企业的组织机构,是企业管理的制度基础为此,早在1997年,春兰就组建了电器、自动车、电子、商务、海外五个产业公司,下辖42个独立法人单位专业人士称之为“扁平化管理”“扁平”了三四年,陶建幸欣慰地看到,春兰管理层各产业公司独立面对市场,一个积极性变成了多个积极性,市场竞争意识显着提高然而,新问题也随之产生:其一是各自为战,资源难以共享;其二是某些环节由“不动”变成了“盲动”,管理上出现一定程度的失控

1999年底,陶建幸剖析世界着名公司的管理方式后,结合国情和企业实际,优化“扁平”,趋利避害,提出“创新型矩阵管理”他给“创新型矩阵式管理”总结了一个16字方针,叫做“横向立法,纵向运行,资源共享,合成作战”前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾,力求放而不乱,提高运行效率所谓“纵向运行”,指保留“扁平化”按产业公司运行的特点,以产业为纵向;“横向立法”,是指针对原来管理有所失控的问题,将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门,负责制定运行规则,并依据规则对纵向运行部门实施监管

“16字方针”中的后8个字,重点解决原来资源不能共享的问题办法是将横向职能部门划分为A系列和B系列,制定运行规则“立法”的,是横向中的A系列;B系列,负责实现对春兰内部资源的共享,为产业公司提供专家支持和优质服务比如采购中心,对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种物资实行面向全球、比质竞价的集中统一采购采购中心在计划、渠道、价格、方法上实行四统一,工厂则要对所购产品实行质量首检、跟踪,工厂与采购中心共同确认后才予以认可定点采购集中统一采购不仅提高了采购物资的质量,还极大降低了采购成本,2001年春兰集团仅节约采购资金即达1.8亿元,而且采购人员还由原来的250多人减为60多人结算中心对内部资金实行集中管理,产生的共享效益更为明显去年春兰的资金年流量下降了约1.2个百分点,仅节约的银行利息就达1351万元

几年来,春兰从管理、技术、市场三个方面不断创新,确保了春兰多元化的成功实施,也使春兰的入库税收持续增长据税务部门统计,从1992年至2002年8月份,春兰共纳税42亿元国家统计局中国行业企业信息发布中心有关统计调查结果则显示,春兰在2001年中国家电制造业综合实力评比中名列

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